Kurumsal Yeniden Yapılanma

009

“ Eğer bir kurbağayı ılık su dolu bir tencereye atar ve ısıyı azar azar artırırsanız, kurbağa ölene kadar hareketsiz kalacaktır. Ama eğer bir kurbağayı kaynamış suya atarsanız hemen dışarı sıçrayacak ve hayatta kalacaktır. “

İnsanlar tehlike uyarısını ve değişim sinyallerini göremediklerinde tehlikeyi en az acıyla atlatma fırsatlarını kaçırmakta ve hala aynı şeyleri yaparak farklı sonuçlar alacaklarını beklemektedir. Geçmişte başarılı olan yöntemler ve stratejiler artık istenen sonuçları vermiyor. Dış kaynaklı rekabet şirketleri kendi evlerinde vuruyor. Yüksek hızda ve istem dışı olarak süren bu rekabet ortamında başarılı olmak, ancak diğerlerinden daha hızlı şekilde yeni şartlara uyum sağlayan bir organizasyona sahip olmayı, organizasyonel olarak öğrenmeyi ve birlikte çalışması kolay bir şirket olmayı gerektiriyor.

Kurumsallaşma işletmenin bir ‘sistem’ haline gelebilmesidir. Her sistemde olduğu gibi, sistemin parçalarının rollerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşimin altyapısının kurulmuş olması gerekir.

Bizim yaklaşımımız bu değişim / dönüşüm süreci öncesi, sırası ve sonrasında organizasyonun çalışan, departman ve süreç yapılarını ayrıntılı olarak inceleyip kurumun üyeleri ile birlikte organizasyonel performansta bir “sıçrama” veya “atılım” gerçekleştirmektir.

Başarılı bir fonksiyonel yeniden yapılanma / reorganizasyon çalışmasının hedef ve kritik noktaları aşağıdakileri içerir.

  • Temel hedef; kalite, süre ve maliyetin optimize edilmesi.
  • Yeniden yapılanmanın müşteri merkezli olması ve müşteriye sunulan değerin iyileştirilmesine odaklanılması.
  • Yeniden yapılanma öncesi kurum çalışanlarının her yönden bu süreç için hazırlanması.
  • Üst yönetim tarafından idari ve mali yönüyle desteklenmesi.
  • Çalışmaların üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilmesi.
  • Süreçlerle yönetim ve süreç bazlı düşüncenin tüm çalışanlara benimsetilmesi. Organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması. Gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılması.
  • Süreç sahiplerine ve operasyonel departman yöneticilerine gerekli yetki ve sorumlulukların verilmesi.
  • Yeniden yapılanma öncesi ve sonrasında kıyaslama için uygun verilerin toplanması.
  • Yeniden yapılanma öncesi, sırası ve sonrasında kurumsal performans göstergelerinin sürekli takip edilmesi ve değişimlerin analiz edilmesi.
  • Bütçe ve maliyet iyileştirme konularına önem verilmesi.
  • Hizmet kalitesinin iyileştirilmesi.
  • Değişik noktalardan ve kanallardan gerçekleştirilen hizmetin koordine edilmesi.
  • Hizmetin karmaşıklığının giderilmesi.
  • Sürekli iyileştirmeyi destekleyen bir sistem kurulması.
  • Kurumsal müşteri bazlı destek ve satış sonrası hizmet sunulması.
  • Tüm organizasyon için bürokrasiyi engelleyen bir vizyon oluşturulması.
  • Hizmet ve ürün sunma hızının artırılması.
  • Bürokrasiyi ortadan kaldırmak suretiyle etkinliğin iyileştirilmesi.
  • Mali beklentilerin karşılanması.
  • Toplam gelirin artırılmasının hedeflenmesi.
  • Maliyetleri iyileştirme yoluyla kar maksimizasyonunun hedeflenmesi.
  • Aynı işin birden fazla yapılmasının engellenmesi, aktivitelerin uygun departmanlara ve pozisyonlara atanması veya birleştirilmesi.
  • Organizasyonun değişen pazar şartlarına ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı ve esnek şekilde cevap verecek şekilde mümkün olduğunca yalın olmasının sağlanması.